Từ start-up đến tập đoàn: Chiến lược L&D thay đổi như thế nào?

Khi doanh nghiệp lớn lên, chiến lược học tập không thể đứng yên

Mỗi doanh nghiệp đều bắt đầu với một nhóm nhỏ cùng khát vọng. Ở giai đoạn ấy, mọi người học để làm được việc, để tồn tại, để chứng minh mô hình kinh doanh. Nhưng khi công ty mở rộng, thứ cần học không còn là kỹ năng cá nhân mà là năng lực tổ chức. Cách thức học tập vì thế cũng phải tiến hóa.

Theo LinkedIn Learning Report 2024, gần 70% L&D leader thừa nhận họ phải “thiết kế lại toàn bộ chiến lược học tập” khi tổ chức bước vào giai đoạn tăng trưởng nhanh. Vì một chiến lược L&D hiệu quả trong thời kỳ start-up có thể trở thành rào cản khi doanh nghiệp bước sang giai đoạn scale-up.

Nếu tốc độ học của tổ chức chậm hơn tốc độ thay đổi của thị trường, tăng trưởng sẽ sớm trở thành quá khứ. Đó là lý do hành trình của một tổ chức từ start-up đến tập đoàn cũng là hành trình trưởng thành của chính chiến lược L&D.

I. Giai đoạn 1: Start-up: Học để tồn tại

Giai đoạn khởi đầu luôn gắn liền với sự khẩn trương và bản năng. Người sáng lập làm nhiều hơn kế hoạch, nhân viên học nhiều hơn hướng dẫn. Mỗi ngày trôi qua là một bài học mới. Không có quy trình, không có nền tảng LMS, chỉ có những buổi trò chuyện vội và những lần “thử rồi sai”.

Ở giai đoạn này, học tập diễn ra tự nhiên nhưng cũng mong manh. Tri thức tồn tại trong đầu vài người chủ chốt. Khi họ rời đi, kinh nghiệm biến mất.

Bài toán của L&D ở thời điểm này không phải là hệ thống, mà là tốc độ. Mục tiêu duy nhất là giúp tổ chức “học đủ nhanh để tồn tại”.

Chiến lược học tập phù hợp cho giai đoạn này sẽ là:

• Tập trung vào learning by doing: nhân viên học qua dự án thật.

• Chia sẻ nhanh: sau mỗi tuần, founder hoặc quản lý tổng kết “chúng ta học được gì”.

• Tạo thói quen lưu giữ tri thức: dùng Notion hoặc Google Docs ghi lại quy trình, bài học, tài liệu mẫu.

Start-up học để chạy, nhưng nếu không ghi lại con đường đã đi, họ sẽ chẳng bao giờ biết cách tăng tốc.

Khi những thói quen học đầu tiên được hình thành, tổ chức bắt đầu tạo ra “bộ nhớ học tập sơ khai” - thứ tài sản vô giá cho hành trình scale-up.

II. Giai đoạn 2: Scale-up: Học để mở rộng

Khi tổ chức vượt qua mốc vài chục nhân sự, bước vào giai đoạn vài trăm, nhịp học bắt đầu chệch nhịp.
Các nhóm không còn hiểu nhau như trước.
Những tri thức từng được truyền miệng giờ biến thành hỗn loạn thông tin: mỗi người làm theo một cách, mỗi phòng ban theo một tiêu chuẩn.

Nếu ở giai đoạn start-up, vấn đề là “học cái gì”, thì ở scale-up, vấn đề là “học như thế nào để không bị phân mảnh”.

Tư duy L&D cần chuyển đổi:

Từ “đào tạo con người” sang “thiết kế năng lực tổ chức.”
Đây là bước ngoặt giúp L&D bước ra khỏi vai trò hành chính để trở thành người kiến trúc năng lực doanh nghiệp.

Chiến lược học tập phù hợp cho giai đoạn này sẽ là:

1. Chuẩn hoá năng lực: xây Competency Framework bộ tiêu chuẩn chung cho các nhóm vai trò.

2. Xây lộ trình học tập (Learning Pathway) từ nhân viên mới đến quản lý.

3. Thiết lập hệ thống LMS để lưu trữ, theo dõi và báo cáo.

4. Đưa học tập vào KPI của từng đơn vị để tạo cam kết.

Ví dụ, cùng xem qua case study của HubSpot:
Khi HubSpot tăng trưởng từ 300 lên 3.000 nhân viên, họ đối diện thách thức tương tự.
Thay vì chỉ đào tạo nội bộ, HubSpot lập ra HubSpot Academy - nền tảng đào tạo mở cho cả nhân viên, khách hàng và đối tác.

Việc học không còn là chi phí, mà trở thành đòn bẩy thương hiệu nơi tri thức nội bộ được tái sử dụng để mở rộng quy mô và củng cố niềm tin thị trường.
(HubSpot Academy)

Ở giai đoạn này, các tổ chức thường đối mặt với những thách thức như:

• Nhân viên cảm thấy học tập trở thành “nghĩa vụ”.

• Lãnh đạo chưa thấy được ROI cụ thể.

• Văn hóa học tập có dấu hiệu hành chính hoá.

Cách vượt qua:

• Dùng dữ liệu để kể chuyện: phân tích hành vi học, tỷ lệ hoàn thành, và kết quả công việc sau đào tạo.

• Xây “Learning Brand” nội bộ: truyền thông học tập như một giá trị, không phải nhiệm vụ.

• Gắn học tập với lộ trình thăng tiến: ai học và áp dụng tốt sẽ được trao cơ hội phát triển.

Ở giai đoạn này, tổ chức không thể chỉ dựa vào tốc độ học cá nhân. Họ phải học có hệ thống học để nhân bản năng lực.

III. Giai đoạn 3: Corporation: Học để đổi mới và bền vững

Khi doanh nghiệp đã ổn định, quy mô lên tới hàng nghìn nhân sự, vấn đề không còn là “làm sao để mọi người học giống nhau”, mà là “làm sao để mỗi người học theo cách riêng, nhưng vẫn hướng về một mục tiêu chung.”

Đây là lúc L&D chuyển từ “hệ thống đào tạo” sang “hệ sinh thái học tập” - nơi học tập, chia sẻ và dữ liệu kết nối thành một vòng tuần hoàn liên tục.

Mục tiêu học tập thay đổi:

• Học để thích nghi nhanh hơn thị trường.

• Học để đổi mới sản phẩm và trải nghiệm.

• Học để giữ người và lan tỏa tri thức nội bộ.

Chiến lược học tập phù hợp cho giai đoạn này sẽ là:

1. Cá nhân hóa hành trình học (Personalized Learning):
   Dựa trên dữ liệu vị trí, kỹ năng và mục tiêu nghề nghiệp, hệ thống đề xuất nội dung phù hợp.

2. Tích hợp dữ liệu (Learning Analytics):
   Kết nối LMS,HRIS và Performance System để đo năng lực theo thời gian thực.

3. Tạo văn hóa học tập số:
   Nhân viên học không chỉ trong lớp, mà trong dòng chảy công việc: microlearning, mentoring, peer learning, dự án thật.

Ví dụ, cùng xem qua case study của Unilever:
Unilever hợp tác cùng Degreed để xây dựng nền tảng LXP toàn cầu, nơi nhân viên có thể tự chọn nội dung học, chia sẻ bài viết, podcast, video.
Sau một năm, 80% nhân viên tham gia học tự nguyện, 60% nội dung học do chính họ tạo ra.

“Từ một tổ chức đào tạo nhân viên, Unilever trở thành một tổ chức mà nhân viên dạy lẫn nhau.” - (Unilever x Degreed Case Study)

Một ví dụ khác là Grab:
Grab phát triển Grab Academy, tích hợp AI để đề xuất nội dung cho hàng trăm nghìn đối tác tài xế và nhân viên. Nhờ đó, hệ thống vừa duy trì sự linh hoạt, vừa đảm bảo mỗi người đều học đúng thứ họ cần, đúng lúc họ cần.

Ở giai đoạn này, các tổ chức thường đối mặt với những thách thức như:

• Duy trì động lực học trong môi trường ổn định.

• Làm sao biến học tập thành DNA thay vì chiến dịch.

• Đo lường và truyền thông giá trị học tập bằng ngôn ngữ của lãnh đạo.

Giải pháp:

• Đưa chỉ số học tập (Learning Impact, Engagement Score) vào OKR của lãnh đạo.

• Tổ chức định kỳ Learning Week / Innovation Forum để chia sẻ case nội bộ.

• Dùng dữ liệu học tập để dự báo năng lực tương lai (Future Skills Roadmap).

Ở cấp độ này, học tập trở thành nền tảng chiến lược và L&D trở thành bộ phận dẫn dắt đổi mới tổ chức.

IV. Evolution Framework: Tiến hoá chiến lược L&D

V. Hành trình trưởng thành không chỉ là mở rộng quy mô

Mỗi doanh nghiệp đều có “chu kỳ học tập” riêng. Một số tổ chức phát triển nhanh, nhưng chiến lược học tập vẫn ở cấp độ start-up rời rạc và phản ứng.
Ngược lại, có doanh nghiệp chưa lớn về quy mô nhưng đã có tư duy “Learning Organization” nơi mọi người học để tạo ra sự thay đổi.

Điều khác biệt nằm ở nhận thức:

Doanh nghiệp xem học tập là chi phí sẽ dừng lại.
Doanh nghiệp xem học tập là tài sản sẽ tiến lên.

Khi tốc độ thay đổi của thị trường ngày càng nhanh, tổ chức nào có khả năng học nhanh hơn chính là tổ chức chiến thắng.

VI. Kết luận: Khi chiến lược học tập trở thành chiến lược kinh doanh

Chiến lược L&D không chỉ đi theo sự phát triển của doanh nghiệp, mà còn định hình chính cách doanh nghiệp phát triển.

Từ học để tồn tại → học để mở rộng → học để đổi mới, mỗi giai đoạn đòi hỏi một tầm nhìn khác nhau:

• Ở start-up, học tập là phản xạ.

• Ở scale-up, học tập là hệ thống.

• Ở corporation, học tập là chiến lược.

Và khi tổ chức học nhanh hơn sự thay đổi của thế giới, đó chính là dấu hiệu của một doanh nghiệp trưởng thành thật sự.

Theo dõi page Cổng tri thức L&D Việt Nam để đọc thêm các case study và chiến lược của Leaders in Learning - series tôn vinh những người đang định hình tương lai học tập tổ chức.

Đăng ký nhận ấn phẩm “2026 Action Learning Playbook” tài liệu chiến lược từ Onair Academy, hướng dẫn thiết kế hệ thống học tập theo từng giai đoạn phát triển doanh nghiệp.